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对战略的再思考

(2019-07-22 21:03:32)
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杂谈

对战略的再思考

对战略的再思考


 很多企业都已经开始认识到了战略的重要性,一个重要的标志就是很多企业都设立了战略规划部门。但是,在提到战略的时候,又常常出现很尴尬的情况,对个人来说,不清楚战略具体跟自己有什么关系,对企业来讲,执行战略的时候常常不到位。

 那我们该怎样理解战略呢?《战略节奏》这本书谈到了理解战略的两个重要维度:长期性和全局性。

 第一,战略是有长期性的。战略是企业的长期发展规划及资源配置的一系列行动,意味着你要在现在和未来之间取得一个平衡。你现在的“得”也许就是明天的“失”,或者今天的“失”是明天的“得”。问题的关键在于,今天、明天和后天之间有着怎样的关系。如果明天是今天的重复,后天是明天的重复,那就完全没有问题。既然是重复,每天做的事情一样就行了,非常简单。

 但大部分情况不是这样的。在很多领域,都呈现出一种“S曲线”,也就是说,随着时间的变化,整个社会的发展是不均衡的。任何企业、行业甚至国家的发展,都是S曲线,先是慢慢切入,过了破局点之后,高速前进,最终一定会遇到极限点,然后停下来。S曲线里面有几个很重要的点:第一个是破局点,就是进入之后,可以大胆执行的关键路径。另一个是极限点,任何指数最后都有极限,过了极限之后就衰败了。

 这个现象是法国社会学家G.塔尔德在1890年首先发现的,他将这种非线性的影响称为“模仿定律”。他说,人类社会的很多行为其实是一个不断模仿的结果。于是,从社会整体上来看,大部分的社会现象都不是线性发展的。

 “S曲线”首先是非线性的。比如,经济发展就遵循一个类似“S曲线”的模型,所以有所谓的“增长的极限”。到了这个极限的时候,说明经济发展应该转型了。再比如,商业社会里,不管是客户的积累,还是产品销量的增长,都不是线性的。所以,从某种意义上说,我们的社会有一个特别有意思的现象:随着时间的发展,我们所在的社会群体的行为模式,从整体上看,也不是线性的发展,而是在早些的时候推动得很慢,过了某一个关键点以后,突然大幅度增长,随后急速平滑下来。这是“S曲线”的第一个特性。

 其次,我们没办法说S曲线是指数级增长的,它是一会儿线性、一会儿指数,这样就会为整个变化带来非均衡的增长。非均衡增长存在于很多社会领域,也存在于整个商业领域。它有一个非常直接的启示,就是如果你每天都进行线性的累积,可能不会非常有成就。就拿学习曲线来说,我们知道有一万小时定律,一个人对于一件事情刻意练习一万小时,就会掌握这个技能。但当这个人学到了9999个小时,发现自己没长进,就可能怀疑自己的学习方法不对。如果他因此改变方法,就可能前功尽弃。商业也是一样,你用一个方法,想要打开市场,投入了很多,但还是没有增长,你会思考是不是打法错了,于是就换了打法。

 总之,在商业社会中,随着时间的推移,公司会经历一个非均衡的成长过程。这个非均衡的成长过程,对正在做长期战略管理的领导人来说是一个挑战,因为他不知道今天的投入能不能带来明天的回报,曲线会不会下滑。

 第二,战略是有全局性的。战略跟战术不同,跟运营也不一样,它是整体的、全局的。那多全的局才叫全局呢?比如,清华大学是个全局,中国高等教育是个更大的全局,中国高等教育是在中国社会中的,中国又是一个全局。所以,我们一定要找到那个全局。

 还有一件事情也很重要,当我们说全局的时候,就意味着可能会得罪人。因为提到全局的时候,我们每个人都会是某种程度上的局部。当我们说全局重要的时候,有可能某一个人的那个局部就不重要;因为如果每一个局部都一样重要,就不需要有全局观了。所以,当全局面对局部,为了保证全局能够向前走,就应该有一些局部重要,能拿到资源;有一些局部不重要,拿不到资源。

 这就是为什么柳传志在1994年进行了结构调整,把电脑事业部变成了联想集团的重心,联想的资源也都向电脑事业部倾斜。柳传志用了一个形象的比喻,“事业部的兵就是穿皮鞋的,其他部门的兵是穿草鞋的。”这时候问题就来了,会有人一直愿意穿草鞋吗?以及那些处于次要位置的部门,该怎么和重要部门相处?

 所以,当我们说战略具有全局性的时候,就应该把战略的整体与部分之间的关系理清楚,部分是怎样组成整体的,部分与部分之间的差序关系是什么,部分与部分之间的时序关系又是什么。差序关系说的是,在众多部门中,哪个业务是最重要的;时序关系是说,某个业务现在很重要,但过一段时间它的重要性可能会被另一些业务替代掉。

 总结一下,企业在制定战略的时候,首先要在时间维度上应对现在和未来,并且要明白,在任何市场上,现在和未来之间都是线性和指数逻辑交替的过程。其次,企业要从全局看待自己所在的领域,并且在过程中考虑清楚整体和部分之间的关系。

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